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原阿里中供主帅俞朝翎:视人为人 中供铁军的炼

日期:2019年-06月-19日 | 阅读:158次

  原阿里中供主帅俞朝翎:视人为人 中供铁军的炼成之道

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文/曹珂

  

采访/王根旺

  

来源:创业家(ID:chuangyejia)

  

“中供铁军”是中国互联网史上最彪悍、最具战斗力的团队之一,它诞生于阿里早期,在阿里发展的关键期,用脚步为阿里磕下了每一位客户。“中供铁军”不仅为阿里的后期发展奠定了坚厚基础,还培养出了大半个互联网圈的“CXO”,如滴滴CEO程维、美团COO干嘉伟、大众点评COO吕广渝等,被马云评价为“最有阿里味儿”的一群人。

  

那么这样一支铁军是如何锻造的?在“中供”崛起的背后,又蕴藏着怎样的秘密?

  

俞朝翎,江湖人称“俞头”,是“中供”最早期的成员。任职13年间,他从底层销售员跃升为铁军“主帅”,亲身经历并参与了中供铁军从建立到发展再到辉煌的全过程,是阿里巴巴中供铁军的重要见证者、建设者和奠基人。

  

近日,创业家&i黑马与原阿里巴巴B2B全国直销总经理、现酵母商学院创始人、院长俞朝翎聊了聊中供铁军崛起的奥秘。

  

以下内容为俞朝翎口述,经创业家&i黑马编辑。

  

从销售“菜鸟”到中供“主帅”

  

1.销售“菜鸟”的蜕变

  

1989年,我在工厂里做设备维修的工作,工资仅百十来元。后来由于生活压力较大,我便转行做了销售。

  

当时,很多朋友都不理解我。他们觉得拥有一个技术到任何一个地方都能养活自己,而销售却是个没技术含量的活,不能贪图一时赚钱做这么大的转变。但我知道,我无路可退,想多赚钱。

  

不过,大跨度的转行让我非常不适应。

  

过去,我只需要画图纸,整理文档即可;做销售则需要与人沟通和交流。而我性格比较闷,不愿意跟人沟通,总觉得出去求人没面子,拉不下脸来,每次被人拒绝后都得需要1-2天恢复。

  

这也导致我没什么业绩产出。有时只干了一个月就被辞退,最长不超过3个月。在接连换了3-5份销售工作后,我在杭州实在混不下去了。

  

1995年底,我去了深圳。在这里,我先做销售后勤,后转岗做销售,且越做越好,每个月能赚1万多元,再加上年底分红,赚了挺多钱。而转行做销售,我最大的变化是“不要脸”了。

  

1998年9月,我回到了杭州工作,后来进入伟业,并一路做到销售业务主管的职位。

  

2.销售策略:客户第一

  

2000年2月,阿里收购了伟业。但我们伟业派的销售团队与阿里原有销售团队的风格完全不同。

  

阿里的人(干嘉伟、卢洋等)是“正规军”。他们的销售策略是先电话预约,再拿出标准的case给客户一页页讲产品功能。这种方式的优点是能给客户提供信任感,也有足够的时间详谈产品功能;同时他们有完善的工具,销售话术更专业。

  

而我们伟业派则更喜欢“陌生拜访”,讲究高拜访量,全凭一张嘴销售产品。什么是“陌生拜访”?举个例子,今天我们在一个写字楼拜访一家企业,结束后便一层一层“扫楼”,直接推门见另一家企业的老板。这种方式效率很高,但也需要强大的承受能力。有些客户常常赶人,还会损你几句。不过,两人结伴效率更高,心理负担较小,于是后来我们便两人结伴挖掘客户。

  

2000年下半年,公司模式和战略调整,我们选择做金华、永康、义乌三个下沉区域市场,打单很顺利,我所带领的团队业绩数一数二,人均产能最高。

  

因为我们天天泡在那里研究客户,研究行业。很多时候,我们并不直接和客户谈产品,而是常常陪他聊天,聊外贸制度,聊他的创业史。通常,只要和客户聊他的创业史,他都会签单。因为他在讲述自己成功的过往时,会展示自己的成就感、自豪感,这时我们作为一个很好的听众,找到一个打动他的点,双方感情就自然建立了起来。

  

所以,做销售应以“客户第一”为原则,了解他遇到了什么问题,你能为他提供什么帮助,不能总逼着客户做决断。有时,客户会以各种理由拒绝你,但你与他建立起感情后,他会告诉你,等货柜钱结回来就签单。所以,你之前再怎么逼他都没用,因为他要将现金用在日常经营上。

  

我很认同马总(创业家&i黑马注:马云)的一句话:当客户只有5块钱时,不要试图从他口袋中掏出2块钱;当你帮他赚到50块钱时,再问他要5块钱,他会非常乐意。

  

李旭晖(创业家&i黑马注:曾在环球资源做了十几年资深销售)加入阿里后说过,伟业派这支团队打法比较“野”,拜访量很高,是真正具有销售气质的团队。他很认同“翻牌理论”:在销售技能尚未提升前,不断翻客户牌能提高签单的成功率;而打电话预约的方式,被拒绝的概率高,成单率低。

  

而我们通过抓拜访量去抓过程,因为抓过程比抓结果更重要,只有抓住了过程,才能抓住结果。要抓拜访量,首先要抓客户资料,还要设计会议流程、各个环节等。只有细节抠细了,员工才知道在哪里发力。所以,有时苛求过程,释怀结果,概率更高。

  

2001年,Savio(创业家&i黑马注:关明生)加入阿里任总裁兼COO,要求我们树立正确的价值观,同时每月业绩实现双位数的增长,本月环比起码上涨10%。如此一来,全年业绩起码能实现100%增长,甚至更高。所以,2001-2006年,我们的业绩基本翻倍增长,每个月都在打胜仗。

  

3.从基层业务员升至总经理

  

在阿里13年,我从开始基层业务员出身,一步步升至主管、经理、大区总到全国大政委,再到带领6000多人的全国总经理。

  

但其实,最初伟业被阿里收购时,我们伟业派并不被重视,名片上还印着阿里巴巴代理的title,也并没有给我主管的身份。当时我就在想,一定要尽快提升业绩,养活自己和团队,同时用业绩告诉“正规军”我们有多厉害。

  

所以我觉得我要帮助大家提高业绩。我们团队也愿意分享,我常常无偿陪着他们一起拜访客户,帮助close单子,我陪访的时候成功的概率会比较高,团队的业绩也就比较好。后来当公司进入快速发展期时,缺少管理人才,我就再次做了主管。而当上管理层之后,我把这种分享互助的文化发扬下去,所以团队的业绩、凝聚力也超强,再加上清晰的目标与执行方式,我所管理的区域业绩也就一直是最好的,我就这样一步步升到大区经理、全国大政委、全国总经理。

  

所以一个管理者不仅自己要进步,更要想着如何赋能整个团队,让团队共同进步,这才是管理者的核心工作。【具体如何形成这种组织机制,如何实现组织的目标清晰与执行到位,可扫描文末二维码报名酵母·高效组织黑马实验室,交流探讨。】

  

阿里文化的核心是视人为人,而非工具。

  

中供铁军炼成之“道”:视人为人

  

1.给予员工方法与情感关怀

  

很多管理者常常会问员工:“你什么时候把业绩给我做出来?”但他们却很少给予员工方法。在阿里,我们常常给予员工方法和情感关怀,当员工未完成本月业绩时,我们会鼓励和安慰他,肯定他的努力和态度,让他感受到家的温暖,同时帮助他完成业绩,而不是一味地逼员工拼命工作。

  

有时,我也会强行拉员工去团建,一起出去喝个酒,happy一下,第二天再做工作。因为我们觉得只有玩在一起,才能够战斗在一起,团队凝聚力才会更强。

  

每个员工都有自己的诉求和梦想,如何将员工的梦想和公司的梦想结合在一起,如何为员工提供各种资源帮助他成长和发展,是至关重要的。只有实现了员工的发展,公司才能实现发展。当一个人连自己的生理需求都无法解决时,不可能为公司做好服务,更不可能为客户做好服务。

  

2.兄弟情

  

阿里同事之间有很深的“兄弟情”。

  

过去,阿里是一家小公司,招人很难,所以我们把招到的每个人都当作兄弟。2001年-2004年,我们吃住都在一起,但当时没钱单独租一套房,一起住的宿舍又常常没热水。作为主管,我有去旅馆开房间的权力,所以我常带着大家去小旅馆开一间房,让大家在房间里洗澡、刷牙。

  

每次去旅馆,旅馆老板大概觉得世界末日要到了。因为我每次都会要10条毛巾,10副牙刷。我们轮流洗澡,6点开始,12点才结束。冬天,旅馆内有暖风空调,我们便在里面开会、打牌、喝酒,有时要5套棉被,10个人睡在一间房内,有人睡床,有人打地铺。当然哪怕打地铺也比我们住在宿舍里舒服得多。

  

那时,大家感情很好,你没钱了,我借给你,等你下月有钱了再还给我。大家都很苦,也正是因为这种苦让大家的心凝聚在了一起。阿里在当时只是一家小公司,只能靠感情留人。而阿里也通过创造这种软环境,增加了与大公司留人的壁垒。所以,我们的员工离职率很低,有时有员工想离职,其他员工可能会说他不讲兄弟义气,想走就没朋友了。

  

而且,我们还会帮助员工完成业绩。曾有个员工,3个月试用期临近,濒临淘汰。那时,他还有3个很好的客户却迟迟未能转化。于是,我们所有人都帮他拜访客户,每次去拜访客户时,都会带不同的“老板”,给客户的感觉很好。不过,客户后来纳闷,为什么我们有这么多老板?我跟客户讲,我们花这么大力气是想拯救他。当时,客户也很感动,当场就付款了。这名员工通过了考核,泪流满面。

  

所以,团队凝聚力让其他人放弃自己跑客户的时间,帮助新人拿回单子。这样,团队有成就感,这位新人也会带着感恩之心反哺团队。我们不奢求员工反向传递,但会要求他向下传递,帮助新人。阿里的团队文化就是这样一代一代传承下来的。

  

其实,所有公司在创业初期都是“上阵父子兵,打仗亲兄弟”的状态。即使当我管上万人时,这种兄弟情仍然在,因为我们会一层服务一层,一层一层地传递。比如,我管15个人,把他们照顾成兄弟;这15个人会分别照顾他们下面的10-15个人,这就变成了150人;这150人再去管10-15人,就变成了1500-2000人;2000多人则可以管6000人。未来,组织留人的关键也是“兄弟情”。

  

当然,“兄弟情”也有弊端。如果他明明犯了错误,你却包庇他导致错误越来越大,这是害了兄弟。我们要尽可能把小问题掐死在萌芽状态中。

  

每年,阿里的前台、后台人员都会进行轮岗,避免“小团队”、“立山头”现象,避免“土皇帝”坐久了,下属不愿服从他人调配,集体抵制公司制度的行为。而且,每次轮岗都是上级领导亲自陪着去该区域。经理换了,HR(政委)不换;政委换,经理则不换,因此公司文化和业务总有传承。

  

3.以身作则

  

我在阿里工作了13年时间,经常在公司陪着一线的兄弟们加班。一直以来,我的状态都是晚上很晚到家,第二天天未亮就走了。

  

现在大家都在讨论996,对我们来说,当时996是非常幸福的状态了。我们没有太多休息时间,因为客户的休息时间不固定。有时,客户周六日就在工厂里,你去还是不去?不去的话,业绩完不成,没有业绩就没有提成。况且,我们不仅要完成业绩,还要超出公司设定的业绩。兄弟们都在一线,如果我不陪着兄弟们一起打仗,那还算兄弟吗?我们有这么好的团队,这么好的兄弟感情,我是舍不得走的。

  

中供铁军炼成之“术”:管理的智慧

  

2018年阿里校友会,右一:俞朝翎、右二:邓康明、右三:井贤栋、中:马云、左一:童文红、左二:屠铮、左三:逍遥子、左四:卫哲

  

我在阿里中供铁军13年,从基层销售员一步步管理约6000人的团队,分享一些管理理念与经验:

  

1.管理团队,如何做奖罚?

  

人是千人千面的,每个人的教育经历、家庭背景、生长环境不同,所以管理是件很麻烦的事。因此,管理不能一刀切,既要平衡好公司的制度,又要有个性化的方法。当然,有人可能觉得不公平,但一切都公平对待,那不是人能做到的,而是机器能做到的。

  

在惩罚方面,一定要罚到员工痛为止。比如,同样是迟到,按公司统一规定是罚款50元。罚月薪5000-6000元的人50元,他觉得痛;但罚月薪5-6万元的人50元,你觉得有用吗?他可能下次仍会迟到。

  

所以,我通常会采取几种方式:

  

 

1、“体罚”,开会时让他站着,并且站在最前面;

  

2、给同事买水果或可乐;

  

3、他不喜欢什么,就让他做什么。如果他是个内向的人,就让他跳段钢管舞。

  

  

在奖励方面,可以根据个人收入制定不同的奖励标准。有些人给他荣誉即可,比如安排优秀员工与马总搭着肩膀走100米的员工通道,这会让他产生强烈的荣誉感;再比如,让优秀员工在全区域上做10分钟或半小时的经验分享,人数规模越大,员工的成就感越强。

  

2.中供共同特质:思想单纯,执行力超高

  

阿里中供铁军讲义气,敢拼,思想比较单纯,执行力超高。

  

为什么阿里的人思想比较单纯?因为阿里有一张大“网”,把勾心斗角、办公室政治等不好的东西全都过滤掉,只留下积极正面的东西在团队里。所以,阿里的环境越来越单纯,员工跟老板发飙、拍桌子也不用担心被“穿小鞋”。我们会经常吵架,但吵架的原则是关上门吵,出去以后必须开开心心的。

  

为什么阿里的人执行力非常强?所谓的执行力就是抓住每一步过程,给予方法、逻辑、体系。“黑名单事件”发生后我接管团队,很重要的任务是收人心。当时,我就带着公司高管在全国进行座谈,采用各种方法让大家行动起来。因为只有当大家忙碌起来,才不会胡思乱想,才能保证前线具备强大的执行力。

  

3.管理严格,铁的执行

  

管理严格,铁的执行也是阿里中供铁军的核心杀手锏之一。管理严格,即令行禁止,要求做的东西,就必须要去做。

  

当然,阿里团队也是一个有温度的群体。当员工工作压力很大时,业务线自上而下的神经都处于紧绷状态,同事之间难免会忽略到这种情感。这时,HR作为政委就“闻味道”,会关心最近大家的工作状态,需要组织帮助解决什么问题。这种情感温度,能够让团队更好地运转。

  

所以,整个铁军是这么一步一步被打造和训练出来的。